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　　　　　　　　　　　　メール・マガジン

　　　　　　　「ＦＮサービス　問題解決おたすけマン」

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　　　　★第１２５号　　　　　　　　　’０２−０２−１５★

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　　　　　トレード・シークレット（２）　　　　　

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●岡野社長の痛快なご託宣の一つは、

「大企業に出来ないものがうちに出来るのは何故か？　彼らはサラリー

マン、責任を取るやつがいない。　みんなで＜出来ない＞と言ってれば、

せずに済む。　しなければ、失敗も無い、、」

＊

＜深絞り＞は数段階を要するが、各段階で形や寸法をどう変化させるか

は計算し切れるものではなく、試行錯誤の反復を覚悟しなくてはならぬ。

その覚悟、オレにはあるがサラリーマンにはあり得ない、、　ですか？

そうお考えなら、岡野さん、アン・フェアです。　＜サラリーマン＞に

責任感が無いのではない、損得抜きの人もいる。　それがサービス残業

にもなるのでは？　　むしろ、＜出来ない＞の声が出る時、問題なのは

＜上＞であることが少なくない。　命じておきながら予告無く打ち切る、

取り上げてほかへ回す、苦労して達成してもろくに報いない、担当者の

社長である岡野氏はそんな目に遭わずに済んだから「４年間」ガンバル

ことが出来た、とも言える。　もし彼が＜命じて任せる＞道を選んだと

したら、果たしてガンバル部下を４年もの間、見守れたろうか。　即ち

＜出来る彼ら＞にしたければ、まず＜上＞自らガマン＜出来る＞ことを

形に表し、各担当者を支援し続ければ良いのだが、多くはそうしない。

また、岡野氏のように＜上＞が率先して成果を見せても、＜下＞がみな

勇んでついて来るわけでもない。　で、つい何か言いたくなる。　が、

言えばますます離れるだけ。　言ってやらなきゃ分からないような人は、

たとえ言っても分かってはくれない。　初めから分かりたくない、のだ。

考えてみれば＜出来ない＞から＜下＞なのだし、＜下＞が＜出来ない＞

ことをするのが＜上＞のはず。　なのに、そうでないことが珍しくない

のが日本的経営。　その辺、岡野さんはお分かりなのか、どうか？

＊　　　＊

おっと脱線。　本題、シークレットに戻ります。　我がサーモスタット、

堅牢さで他を凌ぎましたが、そのシークレットは自社製中空無酸素銅鋲。

径２ミリの軸に径１ミリの深穴をＮＭ社製の製鋲機がチップ（切り粉）

レスで掘り込む。　一種の深絞りですが、その金型がなかなか難しい。

鋲は多種類、それぞれに金型が必要。　それをその都度輸入するなんて

現実的でない。　しかも金型製作には実機での試行が伴うのに、実機を

備えた金型屋はいない、、　結局、金型は自社で作るほか無い、、　で、

機械本体の現地調査▼発注と同時、オハイオ州はティッフィンなる町の

ＮＭ社工具室に２週間、立てこもって資料類を漁り、質問を重ねて設計

パターンを導き出し、我が社専用金型図面一式にまとめ上げました。

滞在費節約で、毎日毎食ジャンク・フード。　体脂肪をタップリ着けて

帰国したため、苦労したぜ、と言っても本気にしてもらえなかった。

それにしてもあのガンバリと成果は、やはり私が＜サラリーマン＞じゃ

なかったからだよなあ、と心で呟いて済ませましたが、、

　　　ドイツ、２社がアメリカ。　ドイツ語はダメ。　米２社の一方は

　　　超精密多段ロール＜ゼンジミア・ミル＞製造で知られたＷＦ社。

　　　ＮＭかＷＦか。　一長一短、カタログや商社の説明では判断でき

　　　ない。　機械実物は現地まで行かなくては見られない。　まずは

　　　オハイオ、次にコネチカット、そしてオハイオへとんぼ返り、、

＊　　　＊　　　＊

ちなみにＮＭ社の機械、彼らがアイアンと呼んだ本体は鋳鉄でなく鋳鋼、

ブラースなる軸受け材は砲金でなくニッケル・ブロンズ。　つまりイヌ

ではなくてオオカミ。　精度、寿命、、想像を遙かに超えたものでした。

　　▼ＷＦ社のは鋳鉄、砲金、すべて想像＜内＞。　何より違っていた

　　　のは＜人々＞の質。　これはカタログに書いてない。　が、品質

　　　は人が作る。　迷わず＜オオカミを育て上げた人々＞を選んだ。　

資本金に数倍する価格なので、１台しか買えない。　故障したら致命的、

それには、と予備部品一式を付属させたのですが、１６年後私が辞める

までその箱の蓋を開けることがついに無かった、、くらい。　　また、

鍛圧機なら当然、衝撃や振動がある。　が運転中、本体上面に立たせた

コインが倒れないほど静粛。　機械工場の騒音に親しんで育った私には

やや異次元の感覚でした。　即ちシークレットとは、このように

さりげなく込められて奥ゆかしく、長い年月を越えてその真価を顕わす

もの、のようでありますな。　　やかましく宣伝する必要が無い、、

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●「うちは町医者。　そこに

大病院が、治らない患者を運んで来る。　それを治して行くわけだから、

こんな楽しいことはないよ」　岡野工業は、仕事を探しに行かなくても

お客さんの方から足を運んで来てくれる＜宣伝する必要が無い＞会社。

従って営業マンが要らない。　受注生産だから作っただけは必ず売れる、

作ることに専念できる。　まさに＜製造＞業、これぞ＜あるべき姿＞！

ＴＶで観た手狭さや設備の種類、作業の様子などから思うのは、あれで

６億、その「８割を研究費に」というから約５億円、、　そんな巨額の

カネ、いったいどう使うんでしょう？　

＊

実はサーモスタット屋も＜お客さんの方から＞で、営業マン抜きでした。

製品自体が宣伝係。　競合Ｔ社のを組み込むと市場クレームが発生する、

訪ねて来られるが、こちらにも方針はある。　余力範囲の数ならご注文

お受けするが、年度予定生産数を売り切ったら、後は「ゴメンナサイ」。

来期は是非お早めにどうぞ。　「特に御社のため、」の設備拡大や残業・

休出は致しません。　高い効率で精一杯働いておりますので、それ以上

は、、　（神様も七日目にはお休みになった、と申しますからね）

カネさえ払えば買える、と客は思う。　が、払っても買えないとなると、

余計買いたくなる、らしい。　これ、心理的シークレット。　買う側が

自由に買付先を選ぶのだから、売る側にも客を選ぶ自由が無くちゃ、、

あとは作ること、良いものにすること、にシコシコ、、

＊　　　＊

だから業界最高の利益率、事実上無借金経営でしたが、それでも研究費

なんてろくに計上したことは無く、ただ＜熱心な納税者＞やってました。

この国じゃそういうの、バカって言うんでしたっけ、元国税局長さん？

どうも、その方面のシークレット、サーモ屋には欠けておりましたな。

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●その頃の常識は

＜三年倍増＞。　３年で資本金、年商、従業員数など、２倍になるもの

だと言われていました。　だから、勧誘に来た強気のＳ銀行、

財務資料を前に不審顔。　「３年前と変わりませんな。　これで経営が

成り立つわけ無い」　でもこの通り、成り立っていますがね？　「いや、

オカシイ」　おや、＜倍増＞せねば、という考え方もオカシイのでは？

で、お引き取り頂いた憶えがある。　あんなのに煽られて倍々ゲームに

加わった会社も少なくなかったのでしょうが、カニは甲羅に似せて穴を

掘る、と言う。　我々は我々の＜穴＞で快適健全、満足しておりました。

人生、身の程を越えては良いことありません。　バブル期、やはり銀行

に煽られて拡大や投機に走った会社は少なくなく、その大半がオカシク

なったことを思うと、、　カニの知恵もバカになりませんな。

＊

しかし岡野社長は、どうやらカニでした。　足ることを知り、進む方向

を過たず、無から有を生むがごとき喜びを追いました。　なすべきこと、

即ち課題、を念じ続ければ、挙がる成果は大きい。　その番組では、

唐津一教授が「成功のもとは執念。　理屈や計算から出て来るものじゃ

ない」とコメント。　１０１号に書いた通り、粘りが大切、

持続的思考がヒラメキを呼ぶのです。　故Ｆ先生も「粘着力なき創造力

はあり得ない」と言われました。　問題解決に抜け道なし、手抜きせず

正攻法で押しまくる、、　これが分かり切ったシークレット。

岡野社長は自宅にいてもアタマを使い続け、アイデアが湧くと１０秒で

仕事場へ飛び込み、すぐカタチにする、試す、、　そしてさらに考える。

松下幸之助も本田宗一郎も、でしたが、そういう頭の働かせ方、誰でも

するわけではない。　その人だからこそ。　即ち、属人的領域、、

＊　　　＊

＜属人＞で思い出したのは、技能と技術の違い。　その人にだけあって

引き剥がせないのは＜技能＞、その人から取り出して資料などにまとめ、

その客体を介して他へ移し込めるのが＜技術＞、という定義です。

これを当てはめると、岡野社長のは技術というよりむしろ技能。　容易

に他へ移せないもの、だから、自分と自分周辺の少人数とでこなすのみ。

あまり広くはサービスできそうにないし、事業の継承も難しかろう。

その点サーモ屋、＜客体化＞には熱心でした。　工業的に未熟な人々を、

短期間で信頼性の高い戦力に育てる必要があったし、安全に関わる製品

なので、少しの間違いも作り込まれてはならない、、

だから作業標準書の初版は、すべて私が作成。　テープがリールだった

当時の重たいビデオ・カメラも活用、各種のゲージや限界見本を万全に

整備し、私の実験を手伝わせ、勉強会を主宰し、、　全力投球でした。

故Ｆ先生にご指導頂いたのも、ただ手を動かすだけでない、研究的興味

や異常感知力のある人、しかも私の執拗な要求に耐えてくれそうな人を

効率よく採り、彼らに気分良く育ってもらうためでした。　しかし、

そのような性格や能力の人は多くない。　社員数を増やすことだけでも

容易ではなかった。　＜３年倍増＞？　そんな無茶、するもんか！　

つまり故Ｆ先生直伝の＜人質管理＞が我が品質管理の基本シークレット

でした。　しかしサーモ屋の管理方式、あれは＜技術＞だったな、、

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目に見えるモノを主に扱う製造業が大挙日本海、東シナ海の彼方に移り、

国内の空洞化が大問題。　しかし、そうなるはず、とは２０年も前から

言われていたこと。　ここでうろたえるのは今までが幸せすぎた人、、

と私には思えます。　治にいて乱を忘れず、調子の良いうちに次をＤＡ

すべきだったろうし、事業拡大に際しては、ＰＰＡで万一に備えておく

べきでした。　あるいは岡野社長のように、

他の追随を全く許さない水準を達成し、そのシークレットを守り通すと

いう手もあり得ました。　図に乗らず、本業を守る、、、

どんな時代にもどんな業界にも、地味だが不況には無縁、の健全企業が

ある。　高品質高性能の機械で世界中を顧客にしていたＮＭ社、小さい

ダイヤモンドのようだったサーモスタット屋、、　よく見れば、

それらの共通点は＜アタリマエの実践＞。　あのゴーン氏がしたのは？

やはり＜それ＞でしょ。　ただ、どれにおいても、それがハンパでない。

徹底的アタリマエを徹底的に実践していることにご注目。　

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元旦の新聞が例年と違い、メデタイ夢を語る記事が少なかった、という。

確かに見通しは良くない。　が、アタリマエへの回帰、かも知れません。

じゃ、何がアタリマエか、なんてところから、改めて考えてみますか？

それはつまり、Rational Process で頭を整理する、ということでは？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　■竹島元一■

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